Modelo de Porter para analizar las cadena de valor que estructura las actividades estratégicas de una organización
http://www.slideshare.net/orlandpe/la-cadena-de-valor-de-porter/download
Contabilidad de Costos Mtra. Marisela Munguía
Contador Público
dia del contador
martes, 12 de abril de 2011
lunes, 11 de abril de 2011
Alumnos de Contabilidad Basica
Elaborar presentacion power point de las cuentas que van en el Estado de Resultados, asi como las subcuentas. Antar las formulas de como se obtienen las ventas totales, las compras netas, el total de mercancias, el costo de lo vendido, la utilidad bruta, asi como las cuentas que van en los gastos de administracion y ventas. Por ultimo la formula para obtener la utilidad neta antes de impuestos.
FACTORES COMPETITIVOS DE LA CADENA DE VALOR
Investigacion bibliografica de los factores competitivos de la cadena de valor.
miércoles, 6 de abril de 2011
REINGENIERIA-CASOS
BUSINESS RE.ENGINEERING PROCESS (BPR)
This paper presents a simulation study carried out to solve a problem of manufacturing process reengineering. The specific company in which the study took place is a medium size manufacturer of chest freezers, which required an in-depth analysis of its manufacturing operations in an attempt to increase its throughput and overall productivity. A simulation model of the current manufacturing system was developed to ascertain its limitations and problems. The relevant operational performance measures were analyzed in order to allow for the proposal of a set of changes to the actual manufacturing operations. In order to support the decision process concerned with the implementation of the suggested changes, these were included in the simulation model. The outcome of the simulation study was taken into account by the decision-makers and the recommendations are being implemented.
A case study in re-engineering to enforce architectural control flow and data sharing
Abstract
Without rigorous software development and maintenance, software tends to lose its original architectural structure and become difficult to understand and modify. ArchJava, a recently proposed programming language which embeds a component-and-connector architectural specification within Java implementation code, offers the promise of preventing the loss of architectural structure. AliasJava, which can be used in conjunction with ArchJava, is an annotation system that extends Java to express how data is confined within, passed among, or shared between components and objects in a software system.
We describe a case study in which we incrementally re-engineer an existing Java implementation to obtain an implementation which enforces the architectural control flow and data sharing. Building on results from similar case studies, we chose an application consisting of over 16,000 source lines of Java code and over 90 classes. We describe our process, the detailed steps involved (some of which can be automated), as well as some lessons learned and perceived limitations with the languages, techniques and tools we used.
REENGENERING IN AMERICA HOSPITALS:
The past decade has witnessed pronounced changes in the organization of United States hospitals, many the direct result of restructuring and re-engineering initiatives intended to decrease costs and increase productivity. Little is known about how these initiatives have affected clinical care and patient outcomes. Using data from a variety of sources, the authors describe initiatives that hospitals undertook during this period, discuss how nurse staffing changed relative to the case mix of patients receiving care, and examine changes in nursing practice environments from 1986 to 1998.
Abstract:
Business pocess re-engineering (BPR) is one of the latest approaches to improving organisational performance. It evolved in the US private sector, and has been introduced to Britain and the British public sector, offering radical improvement from radical redesign. This article considers the nature of BPR (and there is more than one variety) and the suitability of its application to the public sector in general and to hospitals in particular. The authors then evaluate the experience and impact of BPR in a London hospital trust. The article concludes by highlighting factors that help to explain the particular example of BPR and draws out some implications for its wider use in the public sector.
RESUMEN:
'Business process re-engineering' (BPR) es uno de los últimos métodos para mejorar el desempeño organizacional. Se desarrolló en el sector privado norteamericano, y ha sido introducido en Inglaterra y en el sector privado inglés, ofreciendo un mejoramiento sustancial respecto al rediseño radical. Este artículo considera la naturaleza del BPR (hay más de una variedad) y su conveniencia para el sector público en general y para los hospitales en particular. Los autores también evalúan el desarrollo e impacto del BPR en un hospital inglés. El artículo concluye haciendo énfasis en los factores que ayudan a explicar el ejemplo particular del BPR y propone algunas implicaciones de su posible uso en el sector público.
This paper presents a simulation study carried out to solve a problem of manufacturing process reengineering. The specific company in which the study took place is a medium size manufacturer of chest freezers, which required an in-depth analysis of its manufacturing operations in an attempt to increase its throughput and overall productivity. A simulation model of the current manufacturing system was developed to ascertain its limitations and problems. The relevant operational performance measures were analyzed in order to allow for the proposal of a set of changes to the actual manufacturing operations. In order to support the decision process concerned with the implementation of the suggested changes, these were included in the simulation model. The outcome of the simulation study was taken into account by the decision-makers and the recommendations are being implemented.
A case study in re-engineering to enforce architectural control flow and data sharing
Abstract
Without rigorous software development and maintenance, software tends to lose its original architectural structure and become difficult to understand and modify. ArchJava, a recently proposed programming language which embeds a component-and-connector architectural specification within Java implementation code, offers the promise of preventing the loss of architectural structure. AliasJava, which can be used in conjunction with ArchJava, is an annotation system that extends Java to express how data is confined within, passed among, or shared between components and objects in a software system.
We describe a case study in which we incrementally re-engineer an existing Java implementation to obtain an implementation which enforces the architectural control flow and data sharing. Building on results from similar case studies, we chose an application consisting of over 16,000 source lines of Java code and over 90 classes. We describe our process, the detailed steps involved (some of which can be automated), as well as some lessons learned and perceived limitations with the languages, techniques and tools we used.
REENGENERING IN AMERICA HOSPITALS:
The past decade has witnessed pronounced changes in the organization of United States hospitals, many the direct result of restructuring and re-engineering initiatives intended to decrease costs and increase productivity. Little is known about how these initiatives have affected clinical care and patient outcomes. Using data from a variety of sources, the authors describe initiatives that hospitals undertook during this period, discuss how nurse staffing changed relative to the case mix of patients receiving care, and examine changes in nursing practice environments from 1986 to 1998.
Abstract:
Business pocess re-engineering (BPR) is one of the latest approaches to improving organisational performance. It evolved in the US private sector, and has been introduced to Britain and the British public sector, offering radical improvement from radical redesign. This article considers the nature of BPR (and there is more than one variety) and the suitability of its application to the public sector in general and to hospitals in particular. The authors then evaluate the experience and impact of BPR in a London hospital trust. The article concludes by highlighting factors that help to explain the particular example of BPR and draws out some implications for its wider use in the public sector.
RESUMEN:
'Business process re-engineering' (BPR) es uno de los últimos métodos para mejorar el desempeño organizacional. Se desarrolló en el sector privado norteamericano, y ha sido introducido en Inglaterra y en el sector privado inglés, ofreciendo un mejoramiento sustancial respecto al rediseño radical. Este artículo considera la naturaleza del BPR (hay más de una variedad) y su conveniencia para el sector público en general y para los hospitales en particular. Los autores también evalúan el desarrollo e impacto del BPR en un hospital inglés. El artículo concluye haciendo énfasis en los factores que ayudan a explicar el ejemplo particular del BPR y propone algunas implicaciones de su posible uso en el sector público.
miércoles, 30 de marzo de 2011
BENEFICIOS DE JUST IN TIME SYSTEM
Philosophy of JIT is simple: inventory is waste. JIT inventory systems expose hidden causes of inventory keeping, and are therefore not a simple solution for a company to adopt. The company must follow an array of new methods to manage the consequences of the change. The ideas in this way of working come from many different disciplines including statistics, industrial engineering, production management, and behavioral science. The JIT inventory philosophy defines how inventory is viewed and how it relates to management.
Inventory is seen as incurring costs, or waste, instead of adding and storing value, contrary to traditional accounting. This does not mean to say JIT is implemented without an awareness that removing inventory exposes pre-existing manufacturing issues. This way of working encourages businesses to eliminate inventory that does not compensate for manufacturing process issues, and to constantly improve those processes to require less inventory. Secondly, allowing any stock habituates management to stock keeping. Management may be tempted to keep stock to hide production problems. These problems include backups at work centers, machine reliability, process variability, lack of flexibility of employees and equipment, and inadequate capacity.
In short, the just-in-time inventory system focus is having “the right material, at the right time, at the right place, and in the exact amount”-Ryan Grabosky, without the safety net of inventory. The JIT system has broad implications for implementers.
JIT Implementation Design
Based on a diagram modeled after the one used by Hewlett-Packard’s Boise plant to accomplish its JIT program.
1) F Design Flow Process
- F Redesign/relayout for flow
- L Reduce lot sizes
- O Link operations
- W Balance workstation capacity
- M Preventive maintenance
- S Reduce setup Times
2) Q Total Quality Control
- C worker compliance
- I Automatic inspection
- M quality measures
- M fail-safe methods
- W Worker participation
3) S Stabilize Schedule
- S Level schedule
- W Establish freeze windows
- UC Underutilize Capacity
4) K Kanban Pull System
- D Demand pull
- B Backflush
- L Reduce lot sizes
5) V Work with Vendors
- L Reduce lead time
- D Frequent deliveries
- U Project usage requirements
- Q Quality expectations
6) I Further Reduce Inventory in Other Areas
- S Stores
- T Transit
- C Implement carrousel to reduce motion waste
- C Implement conveyor belts to reduce motion waste
7) P Improve Product Design
- P Standard production configuration
- P Standardize and reduce the number of parts
- P Process design with product design
- Q Quality expectations
Main benefits of JIT include:
• Reduced setup time. Cutting setup time allows the company to reduce or eliminate inventory for "changeover" time. The tool used here is SMED (single-minute exchange of dies).
• The flow of goods from warehouse to shelves improves. Small or individual piece lot sizes reduce lot delay inventories, which simplifies inventory flow and its management.
• Employees with multiple skills are used more efficiently. Having employees trained to work on different parts of the process allows companies to move workers where they are needed.
• Production scheduling and work hour consistency synchronized with demand. If there is no demand for a product at the time, it is not made. This saves the company money, either by not having to pay workers overtime or by having them focus on other work or participate in training.
• Increased emphasis on supplier relationships. A company without inventory does not want a supply system problem that creates a part shortage. This makes supplier relationships extremely important.
• Supplies come in at regular intervals throughout the production day. Supply is synchronized with production demand and the optimal amount of inventory is on hand at any time. When parts move directly from the truck to the point of assembly, the need for storage facilities is reduced.
Inventory is seen as incurring costs, or waste, instead of adding and storing value, contrary to traditional accounting. This does not mean to say JIT is implemented without an awareness that removing inventory exposes pre-existing manufacturing issues. This way of working encourages businesses to eliminate inventory that does not compensate for manufacturing process issues, and to constantly improve those processes to require less inventory. Secondly, allowing any stock habituates management to stock keeping. Management may be tempted to keep stock to hide production problems. These problems include backups at work centers, machine reliability, process variability, lack of flexibility of employees and equipment, and inadequate capacity.
In short, the just-in-time inventory system focus is having “the right material, at the right time, at the right place, and in the exact amount”-Ryan Grabosky, without the safety net of inventory. The JIT system has broad implications for implementers.
JIT Implementation Design
Based on a diagram modeled after the one used by Hewlett-Packard’s Boise plant to accomplish its JIT program.
1) F Design Flow Process
- F Redesign/relayout for flow
- L Reduce lot sizes
- O Link operations
- W Balance workstation capacity
- M Preventive maintenance
- S Reduce setup Times
2) Q Total Quality Control
- C worker compliance
- I Automatic inspection
- M quality measures
- M fail-safe methods
- W Worker participation
3) S Stabilize Schedule
- S Level schedule
- W Establish freeze windows
- UC Underutilize Capacity
4) K Kanban Pull System
- D Demand pull
- B Backflush
- L Reduce lot sizes
5) V Work with Vendors
- L Reduce lead time
- D Frequent deliveries
- U Project usage requirements
- Q Quality expectations
6) I Further Reduce Inventory in Other Areas
- S Stores
- T Transit
- C Implement carrousel to reduce motion waste
- C Implement conveyor belts to reduce motion waste
7) P Improve Product Design
- P Standard production configuration
- P Standardize and reduce the number of parts
- P Process design with product design
- Q Quality expectations
Main benefits of JIT include:
• Reduced setup time. Cutting setup time allows the company to reduce or eliminate inventory for "changeover" time. The tool used here is SMED (single-minute exchange of dies).
• The flow of goods from warehouse to shelves improves. Small or individual piece lot sizes reduce lot delay inventories, which simplifies inventory flow and its management.
• Employees with multiple skills are used more efficiently. Having employees trained to work on different parts of the process allows companies to move workers where they are needed.
• Production scheduling and work hour consistency synchronized with demand. If there is no demand for a product at the time, it is not made. This saves the company money, either by not having to pay workers overtime or by having them focus on other work or participate in training.
• Increased emphasis on supplier relationships. A company without inventory does not want a supply system problem that creates a part shortage. This makes supplier relationships extremely important.
• Supplies come in at regular intervals throughout the production day. Supply is synchronized with production demand and the optimal amount of inventory is on hand at any time. When parts move directly from the truck to the point of assembly, the need for storage facilities is reduced.
lunes, 7 de marzo de 2011
Punto de equilibrio
Leer detenidamente y tomar notas en su cuaderno.
http://http//www.slideshare.net/jcfdezmx2/calculo-del-punto-de-equilibrio-presentation
http://http//www.slideshare.net/jcfdezmx2/calculo-del-punto-de-equilibrio-presentation
lunes, 28 de febrero de 2011
costos estandar-ventajas
El procedimiento de costos estándar nos presenta una serie de ventajas y limitaciones, las cuales anunciamos a continuación:
VENTAJAS :
- Medir y vigilar la eficiencia en las operaciones de la empresa, debido a que nos revela las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual permite fijar responsabilidades.
- Conocer la capacidad no utilizada en la producción y las pérdidas que ocasiona periódicamente.
- Conocer el valor del artículo en cada paso de su proceso de fabricación, permitiendo valuar los inventarios en proceso a su costo correcto.
- Un minucioso análisis de las operaciones fabriles contribuyendo a la reducción de costos.
- Reducen el trabajo de la administración al mostrar claramente las operaciones anormales , las cuales merecen mucha más atención.
- Facilitar la elaboración de los presupuestos.
- Los costos estándar son el complemento esencial de racional organización presupuestaria.
- Generan apoyo en le control interno de la empresa.
- Es útil para la dirección en cuanto a la información, pues favorece la toma de decisiones.
LIMITACIONES
- Son aplicables para empresas cuya planta de producción sea racionalmente organizada.
- No son adoptables a cualquier tipo de empresas.
- No sería recomendable para empresas pequeñas.
- Exige la relación de inventarios en períodos cortos de las existencias en proceso de fabricación.
- Algunas molestias en los trabajadores pues se sienten bajo presión al tratar de conseguir los estándares.
- Un sistema de costos estándar es aplicable generalmente, a industrias que producen en gran volumen o en serie, donde la fabricación es repetitiva y existe uniformidad en el proceso
- No son recomendables para las operaciones por órdenes pequeñas o que no se volverán a producir.
La gerencia puede usar los costos esándar para determinar métodos de trabajo, medir resultados y fijar responsabilidades. El control de costos se usa para comparar y medir los resultados, analizar el rendimiento y determinar razones que expliquen porqué los costos reales difieren de los estándar.
Las cifras estándar facilitan la preparación de presupuestos financieros, pronósticos de producción, planes de ventas, etc. Es decir que los costos estándar son usados como una herramienta para construir un sistema de presupuestos retroalimentado, son auxiliares para las proyecciones administrativas y suministran un marco de referencia para juzgar el nivel de desempeño en la ejecución.
Los costos estándar alcanzables en la operación corriente son los más usados, debido a que tienen el impacto motivacional más deseable y porque pueden ser usados para una variedad de propósitos contables, incluyendo la planeación financiera y la observación cuidadosa del nivel de desempeño.
Mantener en una empresa costos estándar actualizados facilita la elaboración del presupuesto de requisiciones de materia prima, de mano de obra de costos indirectos de fabricación, que de otra forma se harían de acuerdo a estimaciones imprecisas, se puede decir que que los estándares son un subconjunto del conjunto universal presupuestado.
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forma parte de la organización para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Para que un sistema de costos estándar se pueda implantar se requiere o hay que tener en cuenta los siguientes items para que no haya problema una vez se halla tomado la decisión de adaptarlo:
- La creación de un código o plan analítico de cuentas que permita identificar el origen y la naturaleza de los recursos.
- Una departamentalización adecuada de la operación en la empresa.
- Determinación de las especificaciones de los productos y de los estándares físicos de cada uno.
- Centros de costos.
- Volumen normal de actividad y plan de producción estándar.
- Prácticas operativas estándar.
- Estándar técnicos.
- Precios estándar.
- Presupuestos.
- Consumos efectivos dados en valores estándar.
- Variaciones y eficiencias.
- Analisis de variaciones y medidas correctivas.
La característica de los costos estándar en síntesis es proporcionar una dirección de metas y objetivos hacia los resultados de los costos reales en un período, es como delimitar un rango de costos los cuales se deben establecer con criterios de presupuesto de la entidad, teniendo en cuenta que el presupuesto y el costeo estándar se diferencian en cuanto a su medición, pues los últimos están enfocados hacia los resultados de los costos por unidad.
Es realmente relevante la adopción de costos estándar, pues proporciona en gran medida la eficiencia porque permite comparar lo realmente utilizado contra lo planeado, por lo tanto es un buen indicador de las diferencias en la eficiencia de la operación y por consiguiente proporciona información útil para la gerencia y demás usuarios de ésta, para poder dar un diagnóstico positivo o negativo de las operaciones realizadas por el ente, además esta información es utilizada para orientar el impacto que tiene en los diferentes ciclos de producción.
A la hora de establecer los estándares en los diferentes componentes del costo se debe tener en cuenta lo siguiente:
COSTOS ESTANDAR
PRECIO
EFICIENCIA
MATERIALES DIRECTOS
$/unidad
Q/unidad
MANO DE OBRA
Tasa salarial
Q-Horas m.o/unidad
CIF-VARIABLES
presupuesto
Base prederteminada
CIF-FIJOS
Presupuesto
capacidad
Base pred.
Los estándares para materiales directos deben estar basados en precios y eficiencia, donde los primeros se establecen teniendo en cuenta el precio estándar al cual se compran dichos materiales y la eficiencia se refiere a la cantidad necesaria para producir una unidad, por ejemplo si se quiere producir 1.000 unidades y el precio de material es de $500 y se necesitan 10 Q entonces el costo estándar sería (500*10)*1.000 = $5.000.000.
En el caso de establecer el costo estándar de mano de obra directa se basan en el precio de una tasa salarial promedio y la cantidad de horas utilizadas por unidad, tomando el mismo ejemplo anterior el costo estándar sí se necesita 5 horas hombre y cada hora cuesta $1.000, sería: (5*1.000)*1.000 = $5.000.000. Para los costos indirectos de fabricación se establecen los estándares de acuerdo con el presupuesto y la tasa de aplicación o mejor la cantidad predeterminada de costos indirectos por hora o unidad, que va absorber una unidad terminada.
Un aporte importante del costeo estándar es la verificación y control de la producción, cuando se presentan variaciones éstas estarán explicadas por los diferentes componentes del costo de acuerdo al establecimiento de los estándares, los cuales estarán a su vez midiendo el desempeño y la eficiencia.
VENTAJAS :
- Medir y vigilar la eficiencia en las operaciones de la empresa, debido a que nos revela las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual permite fijar responsabilidades.
- Conocer la capacidad no utilizada en la producción y las pérdidas que ocasiona periódicamente.
- Conocer el valor del artículo en cada paso de su proceso de fabricación, permitiendo valuar los inventarios en proceso a su costo correcto.
- Un minucioso análisis de las operaciones fabriles contribuyendo a la reducción de costos.
- Reducen el trabajo de la administración al mostrar claramente las operaciones anormales , las cuales merecen mucha más atención.
- Facilitar la elaboración de los presupuestos.
- Los costos estándar son el complemento esencial de racional organización presupuestaria.
- Generan apoyo en le control interno de la empresa.
- Es útil para la dirección en cuanto a la información, pues favorece la toma de decisiones.
LIMITACIONES
- Son aplicables para empresas cuya planta de producción sea racionalmente organizada.
- No son adoptables a cualquier tipo de empresas.
- No sería recomendable para empresas pequeñas.
- Exige la relación de inventarios en períodos cortos de las existencias en proceso de fabricación.
- Algunas molestias en los trabajadores pues se sienten bajo presión al tratar de conseguir los estándares.
- Un sistema de costos estándar es aplicable generalmente, a industrias que producen en gran volumen o en serie, donde la fabricación es repetitiva y existe uniformidad en el proceso
- No son recomendables para las operaciones por órdenes pequeñas o que no se volverán a producir.
La gerencia puede usar los costos esándar para determinar métodos de trabajo, medir resultados y fijar responsabilidades. El control de costos se usa para comparar y medir los resultados, analizar el rendimiento y determinar razones que expliquen porqué los costos reales difieren de los estándar.
Las cifras estándar facilitan la preparación de presupuestos financieros, pronósticos de producción, planes de ventas, etc. Es decir que los costos estándar son usados como una herramienta para construir un sistema de presupuestos retroalimentado, son auxiliares para las proyecciones administrativas y suministran un marco de referencia para juzgar el nivel de desempeño en la ejecución.
Los costos estándar alcanzables en la operación corriente son los más usados, debido a que tienen el impacto motivacional más deseable y porque pueden ser usados para una variedad de propósitos contables, incluyendo la planeación financiera y la observación cuidadosa del nivel de desempeño.
Mantener en una empresa costos estándar actualizados facilita la elaboración del presupuesto de requisiciones de materia prima, de mano de obra de costos indirectos de fabricación, que de otra forma se harían de acuerdo a estimaciones imprecisas, se puede decir que que los estándares son un subconjunto del conjunto universal presupuestado.
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forma parte de la organización para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Para que un sistema de costos estándar se pueda implantar se requiere o hay que tener en cuenta los siguientes items para que no haya problema una vez se halla tomado la decisión de adaptarlo:
- La creación de un código o plan analítico de cuentas que permita identificar el origen y la naturaleza de los recursos.
- Una departamentalización adecuada de la operación en la empresa.
- Determinación de las especificaciones de los productos y de los estándares físicos de cada uno.
- Centros de costos.
- Volumen normal de actividad y plan de producción estándar.
- Prácticas operativas estándar.
- Estándar técnicos.
- Precios estándar.
- Presupuestos.
- Consumos efectivos dados en valores estándar.
- Variaciones y eficiencias.
- Analisis de variaciones y medidas correctivas.
La característica de los costos estándar en síntesis es proporcionar una dirección de metas y objetivos hacia los resultados de los costos reales en un período, es como delimitar un rango de costos los cuales se deben establecer con criterios de presupuesto de la entidad, teniendo en cuenta que el presupuesto y el costeo estándar se diferencian en cuanto a su medición, pues los últimos están enfocados hacia los resultados de los costos por unidad.
Es realmente relevante la adopción de costos estándar, pues proporciona en gran medida la eficiencia porque permite comparar lo realmente utilizado contra lo planeado, por lo tanto es un buen indicador de las diferencias en la eficiencia de la operación y por consiguiente proporciona información útil para la gerencia y demás usuarios de ésta, para poder dar un diagnóstico positivo o negativo de las operaciones realizadas por el ente, además esta información es utilizada para orientar el impacto que tiene en los diferentes ciclos de producción.
A la hora de establecer los estándares en los diferentes componentes del costo se debe tener en cuenta lo siguiente:
COSTOS ESTANDAR
PRECIO
EFICIENCIA
MATERIALES DIRECTOS
$/unidad
Q/unidad
MANO DE OBRA
Tasa salarial
Q-Horas m.o/unidad
CIF-VARIABLES
presupuesto
Base prederteminada
CIF-FIJOS
Presupuesto
capacidad
Base pred.
Los estándares para materiales directos deben estar basados en precios y eficiencia, donde los primeros se establecen teniendo en cuenta el precio estándar al cual se compran dichos materiales y la eficiencia se refiere a la cantidad necesaria para producir una unidad, por ejemplo si se quiere producir 1.000 unidades y el precio de material es de $500 y se necesitan 10 Q entonces el costo estándar sería (500*10)*1.000 = $5.000.000.
En el caso de establecer el costo estándar de mano de obra directa se basan en el precio de una tasa salarial promedio y la cantidad de horas utilizadas por unidad, tomando el mismo ejemplo anterior el costo estándar sí se necesita 5 horas hombre y cada hora cuesta $1.000, sería: (5*1.000)*1.000 = $5.000.000. Para los costos indirectos de fabricación se establecen los estándares de acuerdo con el presupuesto y la tasa de aplicación o mejor la cantidad predeterminada de costos indirectos por hora o unidad, que va absorber una unidad terminada.
Un aporte importante del costeo estándar es la verificación y control de la producción, cuando se presentan variaciones éstas estarán explicadas por los diferentes componentes del costo de acuerdo al establecimiento de los estándares, los cuales estarán a su vez midiendo el desempeño y la eficiencia.
domingo, 27 de febrero de 2011
costos estandar
Hacer un resumen de este tema:
El término costo estándar se refiere al costo que la administración considera que se debe incurrir para producir un bien o servicio bajo las condiciones previstas. Una empresa que fabrica herramientas puede fijar un costo estándar para la producción de un martillo.
Los costos estándar de materiales, mano de obra y gastos de fabricación se elaboran de varias formas. la cantidad estándar de materiales, puede estar especificada en los planes de ingeniería que proporcionan listas detalladas de las materias primas necesarias para la producción.
En algunas compañias la cantidad estándar de materias primas está especificada en recetas o formulas. Este es el caso de las pastelerias comerciales grandes y otras compañias que fabrican alimentos. El precio estándar de los materiales se determina con las listas de precios que proporcionana los proveedores.
Las cantidades estándar de mano de obra directa se puede determinar por medio de estudios de tiempos y movimientos realizados por ingenieros industriales. En los estudios de tiempos y movimientos se determinan las horas de mano de obra estándar con base en la observación de trabajadores en condicines de trabajo simuladas o reales.
Las horas de mano de obra estándar también se puede estimar con un análisis de la información pasada. Por ejemplo, suponga que una compañia elaboró la siguiente información sobre producción y horas de mano de obra.
producción unid hs. M.O.
primer trimestre 2009 2'025 6,500
Segundo trimestre 2009 2'500 7,400
Tercer trimestre 2009 2'100 6,800
Cuarto trimestre 2009 2'600 7'900
total 9’225 28,600
Tomando como base esta información el tiempo promedio para producir una unidad es aproximadamente 3.10 horas (28,600 horas /9,225 unidades)
Si la compañía no prevee cambios importantes en el proceso de producción, este promedio se puede usar como la cantidad estándar de mano de obra. Sin embargo, si la compañía ha sufrido ineficiencias en el pasado, basar los estándares actuales en el desempeño pasado dará como resultado estándares que no reflejan practicas de producción eficiente.
En muchos casos las tarifas de los salarios se fijan igual a las tarifas especificadas en los contratos de trabajo.
La elaboración de los costos estándar para los gastos de fabricación implica procedimientos similares a los que se utilizan para elaborar las tasas de gastos de fabricación predeterminadas.
Dividir el monto de gastos de fabricación pronosticados entre la cantidad estándar de la base de distribución da como resultado un costo estándar de los gastos de facbrica
La característica esencial es el uso de los costos predeterminados o planeados, como medida de control para cada elemento del costo durante los ciclos de producción. Los costos se calculan una sola vez en lugar de hacerlo cada vez que se inicie una fase de producción, orden, trabajo o lote.
La gerencia puede usar los costos esándar para determinar métodos de trabajo, medir resultados y fijar responsabilidades. El control de costos se usa para comparar y medir los resultados,analizar el rendimiento y determinar razones que expliquen porqué los costos reales difieren de los estándar.
Las cifras estándar facilitan la preparación de presupuestos financieros, pronósticos de producción, planes de ventas, etc. Es decir que los costos estándar son usados como una herramienta para construir un sistema de presupuestos retroalimentado, son auxiliares para las proyecciones administrativas y suministran un marco de referencia para juzgar el nivel de desempeño en la ejecución.
Los costos estándar alcanzables en la operación corriente son los más usados, debido a que tienen el impacto motivacional más deseable y porque pueden ser usados para una variedad de propósitos contables, incluyendo la planeación financiera y la observación cuidadosa del nivel de desempeño.
Mantener en una empresa costos estándar actualizados facilita la elaboración del presupuesto de requisiciones de materia prima, de mano de obra de costos indirectos de fabricación, que de otra forma se harían de acuerdo a estimaciones imprecisas, se puede decir que que los estándares son un subconjunto del conjunto universal presupuestado.
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forma parte de la organización para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Para que un sistema de costos estándar se pueda implantar se requiere o hay que tener en cuenta los siguientes items para que no haya problema una vez se halla tomado la decisión de adaptarlo:
-La creación de un código o plan analítico de cuentas que permita identificar el origen y la naturaleza de los recursos.
-Una departamentalización adecuada de la operación en la empresa.
-Determinación de las especificaciones de los productos y de los estándares físicos de cada uno.
-Centros de costos.
-Volumen normal de actividad y plan de producción estándar.
-Prácticas operativas estándar.
-Estándar técnicos.
-Precios estándar.
-Presupuestos.
La característica de los costos estándar en síntesis es proporcionar una dirección de metas y objetivos hacia los resultados de los costos reales en un período, es como delimitar un rango de costos los cuales se deben establecer con criterios de presupuesto de la entidad, teniendo en cuenta que el presupuesto y el costeo estándar se diferencian en cuanto a su medición, pues los últimos están enfocados hacia los resultados de los costos por unidad.
Es realmente relevante la adopción de costos estándar, pues proporciona en gran medida la eficiencia porque permite comparar lo realmente utilizado contra lo planeado, por lo tanto es un buen indicador de las diferencias en la eficiencia de la operación y por consiguiente proporciona información útil para la gerencia y demás usuarios de ésta, para poder dar un diagnóstico positivo o negativo de las operaciones realizadas por el ente, además esta información es utilizada para orientar el impacto que tiene en los diferentes ciclos de producción.
A la hora de establecer los estándares en los diferentes componentes del costo se debe tener en cuenta lo siguiente:
Los estándares para materiales directos deben estar basados en precios y eficiencia, donde los primeros se establecen teniendo en cuenta el precio estándar al cual se compran dichos materiales y la eficiencia se refiere a la cantidad necesaria para producir una unidad, por ejemplo si se quiere producir 1.000 unidades y el precio de material es de $500 y se necesitan 10 Q entonces el costo estándar sería (500*10)*1.000 = $5.000.000.
En el caso de establecer el costo estándar de mano de obra directa se basan en el precio de una tasa salarial promedio y la cantidad de horas utilizadas por unidad, tomando el mismo ejemplo anterior el costo estándar sí se necesita 5 horas hombre y cada hora cuesta $1.000, sería: (5*1.000)*1.000 = $5.000.000. Para los costos indirectos de fabricación se establecen los estándares de acuerdo con el presupuesto y la tasa de aplicación o mejor la cantidad predeterminada de costos indirectos por hora o unidad, que va absorber una unidad terminada.
El término costo estándar se refiere al costo que la administración considera que se debe incurrir para producir un bien o servicio bajo las condiciones previstas. Una empresa que fabrica herramientas puede fijar un costo estándar para la producción de un martillo.
Los costos estándar de materiales, mano de obra y gastos de fabricación se elaboran de varias formas. la cantidad estándar de materiales, puede estar especificada en los planes de ingeniería que proporcionan listas detalladas de las materias primas necesarias para la producción.
En algunas compañias la cantidad estándar de materias primas está especificada en recetas o formulas. Este es el caso de las pastelerias comerciales grandes y otras compañias que fabrican alimentos. El precio estándar de los materiales se determina con las listas de precios que proporcionana los proveedores.
Las cantidades estándar de mano de obra directa se puede determinar por medio de estudios de tiempos y movimientos realizados por ingenieros industriales. En los estudios de tiempos y movimientos se determinan las horas de mano de obra estándar con base en la observación de trabajadores en condicines de trabajo simuladas o reales.
Las horas de mano de obra estándar también se puede estimar con un análisis de la información pasada. Por ejemplo, suponga que una compañia elaboró la siguiente información sobre producción y horas de mano de obra.
producción unid hs. M.O.
primer trimestre 2009 2'025 6,500
Segundo trimestre 2009 2'500 7,400
Tercer trimestre 2009 2'100 6,800
Cuarto trimestre 2009 2'600 7'900
total 9’225 28,600
Tomando como base esta información el tiempo promedio para producir una unidad es aproximadamente 3.10 horas (28,600 horas /9,225 unidades)
Si la compañía no prevee cambios importantes en el proceso de producción, este promedio se puede usar como la cantidad estándar de mano de obra. Sin embargo, si la compañía ha sufrido ineficiencias en el pasado, basar los estándares actuales en el desempeño pasado dará como resultado estándares que no reflejan practicas de producción eficiente.
En muchos casos las tarifas de los salarios se fijan igual a las tarifas especificadas en los contratos de trabajo.
La elaboración de los costos estándar para los gastos de fabricación implica procedimientos similares a los que se utilizan para elaborar las tasas de gastos de fabricación predeterminadas.
Dividir el monto de gastos de fabricación pronosticados entre la cantidad estándar de la base de distribución da como resultado un costo estándar de los gastos de facbrica
La característica esencial es el uso de los costos predeterminados o planeados, como medida de control para cada elemento del costo durante los ciclos de producción. Los costos se calculan una sola vez en lugar de hacerlo cada vez que se inicie una fase de producción, orden, trabajo o lote.
La gerencia puede usar los costos esándar para determinar métodos de trabajo, medir resultados y fijar responsabilidades. El control de costos se usa para comparar y medir los resultados,analizar el rendimiento y determinar razones que expliquen porqué los costos reales difieren de los estándar.
Las cifras estándar facilitan la preparación de presupuestos financieros, pronósticos de producción, planes de ventas, etc. Es decir que los costos estándar son usados como una herramienta para construir un sistema de presupuestos retroalimentado, son auxiliares para las proyecciones administrativas y suministran un marco de referencia para juzgar el nivel de desempeño en la ejecución.
Los costos estándar alcanzables en la operación corriente son los más usados, debido a que tienen el impacto motivacional más deseable y porque pueden ser usados para una variedad de propósitos contables, incluyendo la planeación financiera y la observación cuidadosa del nivel de desempeño.
Mantener en una empresa costos estándar actualizados facilita la elaboración del presupuesto de requisiciones de materia prima, de mano de obra de costos indirectos de fabricación, que de otra forma se harían de acuerdo a estimaciones imprecisas, se puede decir que que los estándares son un subconjunto del conjunto universal presupuestado.
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forma parte de la organización para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Para que un sistema de costos estándar se pueda implantar se requiere o hay que tener en cuenta los siguientes items para que no haya problema una vez se halla tomado la decisión de adaptarlo:
-La creación de un código o plan analítico de cuentas que permita identificar el origen y la naturaleza de los recursos.
-Una departamentalización adecuada de la operación en la empresa.
-Determinación de las especificaciones de los productos y de los estándares físicos de cada uno.
-Centros de costos.
-Volumen normal de actividad y plan de producción estándar.
-Prácticas operativas estándar.
-Estándar técnicos.
-Precios estándar.
-Presupuestos.
La característica de los costos estándar en síntesis es proporcionar una dirección de metas y objetivos hacia los resultados de los costos reales en un período, es como delimitar un rango de costos los cuales se deben establecer con criterios de presupuesto de la entidad, teniendo en cuenta que el presupuesto y el costeo estándar se diferencian en cuanto a su medición, pues los últimos están enfocados hacia los resultados de los costos por unidad.
Es realmente relevante la adopción de costos estándar, pues proporciona en gran medida la eficiencia porque permite comparar lo realmente utilizado contra lo planeado, por lo tanto es un buen indicador de las diferencias en la eficiencia de la operación y por consiguiente proporciona información útil para la gerencia y demás usuarios de ésta, para poder dar un diagnóstico positivo o negativo de las operaciones realizadas por el ente, además esta información es utilizada para orientar el impacto que tiene en los diferentes ciclos de producción.
A la hora de establecer los estándares en los diferentes componentes del costo se debe tener en cuenta lo siguiente:
Los estándares para materiales directos deben estar basados en precios y eficiencia, donde los primeros se establecen teniendo en cuenta el precio estándar al cual se compran dichos materiales y la eficiencia se refiere a la cantidad necesaria para producir una unidad, por ejemplo si se quiere producir 1.000 unidades y el precio de material es de $500 y se necesitan 10 Q entonces el costo estándar sería (500*10)*1.000 = $5.000.000.
En el caso de establecer el costo estándar de mano de obra directa se basan en el precio de una tasa salarial promedio y la cantidad de horas utilizadas por unidad, tomando el mismo ejemplo anterior el costo estándar sí se necesita 5 horas hombre y cada hora cuesta $1.000, sería: (5*1.000)*1.000 = $5.000.000. Para los costos indirectos de fabricación se establecen los estándares de acuerdo con el presupuesto y la tasa de aplicación o mejor la cantidad predeterminada de costos indirectos por hora o unidad, que va absorber una unidad terminada.
jueves, 17 de febrero de 2011
toma de decisione en base a costeo
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Costos para Toma de Decisiones
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